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ストラテジックエージェンシー | ストラテジックパートナーズ株式会社

ストラテジックラボ(SL)Strategic Labo

ストラテジックラボ(SL)発足についてAbout the establishment of Strategic Labo

今後、さらに企業活動に重要となってくる、ビジネスストラテジストやプランナーの品質や地位向上を目指し、「ストラテジックラボ(以下SL)」を発足します。(準備中)

SLののミッションとはWhat is the SL mission?

「戦略家」。誰もがよく知る言葉この言葉は古くからは三国志の諸葛孔明、日本では山本勘助、または山本五十六などが有名です。
「戦略」は「戦いに勝つための方策」とされ、その名の通り戦争に勝つための手段として発達してきました。
そして「戦略家」は「戦略を立てることを生業とする、または得意とする人」とされ、諸葛孔明や山本五十六は国に仕え国を勝たせることを目的として戦略を考えてきたのです。
では、この現代に「戦略家」はいるのでしょうか。
戦争が頻繁に起きていた時代は終わり、現代の戦いはビジネスにとって代わったのは周知の事実でしょう。
つまり、企業をサポートできる人材こそ、現代の「戦略家」と言えます。
企業に戦略的なサポートを行う会社、専門家は数多く存在します。
例えば「戦略家」に近い存在は経営コンサルタントがあげられますが、彼らは結果(戦術)までは面倒を見てくれません。
また、広告会社やITベンダーなどは戦術中心となりますが、企業の戦略から乖離しがちで、この場合結果が残せません。
このように、実は戦略から戦術までを一気通貫でサポートができるサポート会社、専門家は(ほとんど)存在しないのです。
現代に「戦略家」という職業がないのは、このような理由からです。

SLでは、企業にとって必要な「戦略」や「戦術」とは何かを研究し、これら研究を実践適用する戦略フレームワークやスキームの開発や教育を実践。「戦略家」の存在を社会に広め、彼らが企業を活性することで、日本、そして世界を活性することがミッションです。

SLの活動概要What is SL's activities

ストラテジックラボでは、主に以下の活動を行います。

01戦略フレームワーク、スキーム、個別メソッド(6e)の研究・開発

海外大学の研究機関やストラテジスト、学会員の相互協力により、戦略フレームワークやスキーム(6e)の研究・開発を行ないます。

実践的なホリスティックマーケティングをベースに各種経営戦略ツールをブレンドし、企業の活動要素を「1.調査・分析」「2.理念・事業ドメイン」「3.事業戦略」「4.マーケティング」「5.マネジメント」「6.オペレーション」の6つに分類して配置し、常に実践からのフィードバック、また研究を通じてアップデートし続ける変容性を備えた戦略プランニングツールです。 「6e」は企業、およびサービス・製品が抱える課題のあらゆるフェーズに答えを導き出すことを可能にします。当社が提案する戦略プランニング、プロダクト制作は「6e」で定めた流れに沿って、設計しています。企業・サービス・製品を取り巻く環境、ターゲットを分析し、戦略コンセプトを設計します。場合によっては、企業の理念・ドメインの再定義、サービス・商品の再定義までも提案します。

「6e」は進化するフレームワークとしてどのような業種、業界の企業であっても常に課題解決を提供可能です。
プロジェクトで獲得したノウハウ、またマーケティング戦略や経営戦略のアカデミズムで発表される論文などを取り込み、研究を続けることで常に最新の状態に保ち進化させることが、「6e」の最大の特徴です。これまで、1000社以上の適用実績を誇り、実際に推進すべき戦略として採用されてきました。つまり1000社以上のプロジェクトで検証され、実施されたノウハウも「6e」にフィードバックし、取り込まれているということです。料理でいうところの「秘伝のたれ」ともいえるこのフレームワークですが、 どのような業種、商品を得意としているのか?このような質問を受けることがあります。『6e』には得意、不得意の概念がありません。なぜなら課題解決に特化した<フレームワーク=考え方>だからです。
業種特有の課題や商慣習、環境要因も踏まえた事前分析を行い、フレームワークとしてモデル化された<考え方>に、答えを導き出すことを実現可能にしたのが「6e」です。

このフレームワークはEU大学の実証実験で、その有効性が科学的に証明されています。
企業の6つの構成要素の総合得点が高い企業は業績も好調になります。故に、この6要素を向上させる施策が、企業業績の改善へ繋がることがわかっています。

  1. 1.調査分析

    調査分析は、企業または製品・サービスについてのヒアリングや事前調査、また、企業の商品やサービスを取り巻く外部環境や内部環境を調査し、調査結果を元に分析を行うことで、現在の戦略の見直し、戦略プランニングの指針を導き出します。

    01

    事前調査

    事前ヒアリング: 製品・事業ご担当者や社長からヒアリングを実施し、課題に対しての情報を得ます。
    企業診断ナビ: 社長や経営陣みずから診断をしていただき、現状の総合的な企業力を把握します。

    02

    外部環境分析

    企業を取り巻く環境のうち「外部」に存在するものから多面的視点で「機会」や「脅威」の要素などを抽出し分析するのが「外部環境分析」です。

    03

    内部環境分析

    内部環境の分析では、市場の成功要因に対して自社の内部環境がどのような「強み」、「弱み」を持っているか分析し、評価する事が目的です。

    04

    統合分析

    外部環境分析から「機会」、「脅威」を抽出し、内部環境分析からは「強み」、「弱み」を抽出し、またその他必要な情報を統合し、戦略プランニングのコアを導きだすのが統合分析です。

  2. 2.理念・事業ドメイン

    企業戦略を確実に実施するためにも理念の整備、事業ドメインの定義は重要です。調査分析で得た結果を元に、必要ならば理念・事業ドメインの再定義を行い。事業戦略の策定と、企業運営におけるあらゆるフェーズに対応する戦略プランニングへとつなげます。

    01

    C.I(コーポレートアイデンティティ)の再定義

    CIとは、企業の理念やビジョン、ミッションとして、どのような企業として成長していきたいのかの表れです。自社を取り巻く環境変化が早まり、それと共に、今までの自社の定義が陳腐化するのも早くなっているのがその要因でしょう。社会・経済の変化の加速化、市場の成熟化、顧客ニーズの複雑化、さらには、業界における他社との競争の激化において、従前の事業・サービスを見直さないままでは、成長はもとより衰退してしまう危険性は否めません。
    そのため理念の実現を目指すためにどう動くべきかを、常に考えられる自律的な組織、理念に基づいて行動する「ブレない組織」を作りあげ、継続的に企業活動を遂行していくことが環境変化に飲まれ衰退しない企業へと押し上げていく原動力となります。

    02

    C.Iのブランディング(CB)

    無形資産であるコーポレートブランド、その価値を高めるためのマネジメントが必要です。コーポレートブランドの構築は企業にとって、商品、サービス、従業員、広告など、自社と顧客との全ての接点で一貫したメッセージを発信することが重要です。さらに、自社の提供価値の明確化と従業員への浸透に向けて、コーポレートブランドの社内浸透の実施も一方で重要です。
    提供価値に従って行動することや、理想としているイメージと現状とのギャップを常に比較・修正できる体制の構築など、ブランディングはアウター、インナー双方で実現しることが最も重要であると言えます。

  3. 3.事業戦略

    事業戦略は、理念・事業ドメインの再定義に沿って、B.Iの再定義やブランディングを行い、活動システム、成長戦略など企業活動の根幹に関わる重要な要素です。

    01

    B.I(ビジネスアイデンティティ)の再定義

    製品/サービスが直面するあらゆる課題に対して、調査分析をもとに製品・サービスの再定義を行います。BIの再定義は製品のコンセプトやコミュニケーションメッセージ、ターゲットなど「誰に向けての商品/サービスなのか」を見直し、「どのように商品/サービスを届けていくのか」を練り直すことを指します。

    02

    B.Iのブランディング(BB)

    ブランディングは価格競争に巻き込まれずに少しでも高く、少しでも多く、 商品やサービスを販売し、 企業の利益を増やし長期的に経営を安定させていくために重要なメソッドです。

    03

    活動システム

    強みをより強固にするための仕組みづくりとして活動システムの形成を行います。活動システムは顧客に提供するサービスの質に非常に深く関わっており、成長戦略を組み立てる上で重要なポイントになります。

    04

    成長戦略

    事業はもとより、企業の成長を見据えた戦略プランニングも視野に入れ、成長戦略として設計することも考慮すべきです。商品/サービスのライフサイクルや、競合企業、競合商品/サービスの動向を見ながら、長期的な視点で戦略をデザインすることも事業戦略に織り込む必要があります。

  4. 4.マーケティング

    商品戦略、価格戦略、そして、PR、WEB、イベント、マスメディア、店頭、OOH、キャンペーンなどのプロモーション戦略、そして流通戦略、営業戦略と、すべてのマーケティング活動を導き出された戦略プランニングからプランニングし、クリエイティブに沿って提案を実施します。

    01

    商品戦略

    製品に関わる戦略。商品戦略は、「製品アイテムに関する戦略立案」「意思決定」「製品ラインに関する戦略立案」「意思決定」に分けることができます。また、製品アイテムを構成する「コア機能」「形態」「付随機能」のうち、マーケターが腐心する要素の1つが「形態」です。製品の形態は、特徴、スタイル、ブランド名(ネーミング)、パッケージ、品質の5つの特性を持っています。製品の戦略を考える上で、重要なのは商品特性を知ることです。対象とする製品にどんな特徴があり、どれだけ種類があり、どの程度の価格帯のものがあり、誰が買うのかによって商品戦略の立て方は変化します。

    02

    価格戦略

    価格戦略は、利益計画に基づいて価格を決定するものであり、「高価格戦略」「中価格戦略」「低価格戦略」大きく分けて主に三種類あります。また、インフォマーシャルなど、プロモーション上においての割引など、商品を販売する上でも柔軟に考慮しなければならず、企業のみならずマーケティング戦略立案上重要な要素であると言えます。

    03

    プロモーション戦略

    プロモーション戦略には顧客の消費行動が密接に影響しており、商品、価格等様々な要素を織り込みながら展開されていきます。そのため消費行動モデルによって、顧客や消費者がどのように、企業や商品、サービスを認知し購買や導入の決定に至るかについて、知っておく事は重要です。 人がどのように動くかを知っておくことでプロモーション戦略の動かし方がより理解できると考えられます。

    ストラテジック・コミュニケーション・デザイン
    当社のプロモーション戦略は、戦略同様に、有機的な連携が重要と考え、下記のようなコミュニケーションマップをベースに各種広告プロダクト制作を実施しています。コミュニケーションマップとは、縦軸を認知、横軸を実施フローに位置付け、PRから広告制作も含めて目標に向けて有機的な実施を俯瞰的に見る事ができる考え方としての見取り図です。


    ストラテジック・アトリビューション
    企業さまが求めるKPIの設定を共有、プロモーション実施による効果測定を分析、PDCAをまわす事で、課題達成を実現していきます。

    04

    流通戦略

    流通戦略は商品の販売において重要な戦略となります。基本的には大部分が外部資源であるという特徴があります。構築には時間と費用がかかり、いったん構築してしまうと変更が難しいという特徴があることから、中長期的視点にて策定する必要がある戦略です。

    05

    営業戦略

    営業戦略とは、従来の営業活動に加えて、潤滑に営業が遂行できるための施策。訪問時のマーケティングツールの活用や、企業にもよりますが、取引先の支援など、各々の企業の状況、営業方法に応じたケースで戦略は異なります。

  5. 5.マネジメント

    企業において、業種・業態に関わらず業績を維持・成長させることは必須でありながら困難を伴うものです。マネジメントを実施する上で、人事・教育、財務など、企業として、なすべきことは様々です。更なる飛躍のためのマネジメントは、企業存続ひいては成長に不可欠の戦略であるといえ、マーケティング戦略との相乗効果で業績向上を支援することが可能です。

    01

    組織構造デザイン

    どのような状況でもベストで唯一の組織構造というものはありません。状況に応じて最適な組織構造をデザインすることが企業活動の上で非常に重要です。組織構造を考える上で、企業目標(ビジョン・理念・目標)・企業戦略・事業戦略・機能戦略・テクノロジー(情報技術その他)・事業環境・人材の要因を考慮しながらバランスよくデザインし、企業の競争力を高めます。

    02

    人的資源管理

    経営理念・経営計画から望まれる人材像が導きだされているかどうかを診断し、人的資源管理とは、自社にとって最適な人材資源確保のために定めなければならない要素です。人事採用はもとより、企業の目標、戦略目的の実現を目指すために、現状の人材資源の自発的協力をどの程度引き出すことができるかも重要です。また人材教育など、戦力を適切に配置するため、また更なる成長を促すために管理職のコーチングスキル向上やセミナーや研修制度の構築など、目的に応じて多様なスキルを学ぶ機会を設定する必要があるといえます。

    03

    財務戦略

    企業価値向上のためには、単に経営戦略・事業戦略を遂行するだけではなく、企業を支える財務基盤の強化が必要です。さまざまな財務施策を立案・実行することによって最適資本構成を実現することが重要となります。適切に財務機能が運営されないと、必要な資金がショートして破綻したり、投資利益が金利と逆ざやになりどんどん持ち出しがかさむといった株主価値の破壊につながります。このような事態を回避すること、更にはより積極的に調達・運用の吟味を通じて株主価値を最大化/最適化することが財務戦略の使命です。

  6. 6.オペレーション

    戦略を定めた後、それを実現することは簡単ではありませんが、戦略を実施していくなかで、適切にオペレーションを実行し、その効果や結果などを検証し、ネックとなっている部分に関して改善を行うことは重要です。
    PDCAサイクルに沿って(Plan<計画>→ Do<実行>→ Check<評価>→ Act<改善>の4段階を繰り返す)実施した戦略に対して、結果に対する事後調査を行い、調査結果のフィードバックから、より精度の高い戦略へとブラッシュアップします。

    01

    業務オペレーション

    業務オペレーションは、どの企業にも存在し日常の企業活動そのものです。業務オペレーションは、企業経営を支える重要な基盤であり、競争力の源泉ともなります。それ自体を疎かに考えることは、いかに正しい戦略をデザインしたとしても無駄にしてしまうこととなります。

    02

    検証・改善ミーティング

    プランの実行とは戦略プランニングの実施事項のことであり、それを確実に進行させていくことがPDCAサイクルにおけるDo(実行)に他ありません。Doがなければすべてのサイクルが機能しません。実行したプランから得られた結果や実行中の不備や不具合についてチェックを行います。成功したのか、失敗したのか、まだ進行が十分でないのか、などを見極めます。成功はノウハウ化し、失敗や不具合についてはプランの修正を行います。そしてさらにDo(実行)していくことで、よりよく改善を施していきます。
    こうした一連の流れを検証・改善ミーティングで実践していきます。

    03

    効果測定・改善方法

    効果測定とは、マーケティング、マネジメント等で実施した施策を振り返り目に見える形で評価することを指します。 マーケティングにおける広告投下などは数値化しやすく、総売上に対して、LTVを算出するなど効果測定が可能です。
    逆に定性的なものもアンケートやインタビューなどで、測定し、一般化する必要があります。そうした結果を踏まえて改善方法を考えていきます。

02インターナショナルストラテジックアワード(ISA)の運営(戦略家の表彰式運営)

国内を手始めに、企業戦略やマーケティング戦略、プロモーション戦略など、SLでは公平、公正な採点基準を設け、優秀な戦略を立案、実施した戦略家(ビジネス・ストラテジスト)を表彰します。

03ビジネス・ストラテジスト検定の実施

ストラテジック・プランニング、プロダクト、ソリューションの資格検定を行います。一定の知識や技量を試験制度で評価し、その資格証明を発給します。

04ビジネス・ストラテジスト教育・研修制度

国内大学や海外大学を始め、民間企業まで、ビジネス・ストラテジスト検定の教育機関の設置、育成を行うことで多くのビジネスストラテジストを輩出することを目指します。

研究員募集Recruitment of researchers

現在、SLでは、スターティングメンバーを募集しています。 戦略フレームワークやスキームの研究をしたい方、学会員として各種研究報告を聞きたい方、本検定を勉強したい、受験したい方など、広く多くのメンバーを募集しています。本プロジェクトに関心のある方は、ぜひお問い合わせください。

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