世界一やさしい 「経営戦略」立案講座　第五章

次は、いよいよ事業戦略の策定です。

企業の事業は、一種に専念していることもあれば、複数の種類を運営している場合もあります。経営戦略とは、会社が持つ１本の太いベクトルです。それに対し、事業戦略は、展開している事業の数だけ必要です。個々の事業ごとに定められた戦略だからです。これが経営戦略と事業戦略の大きな違いです。この点を混同している経営者やコンサルタントがいかに多いことか。お互いの認識の違いでコミュニケーションがすれ違っていたために、トラブルにつながることも少なくありません。

この事業戦略の善し悪しが、企業全体の浮沈に大きく影響するのです。個人的にも、事業戦略を設計するのがとても好きなので、良い戦略設計が立てられたときは、目には見えなくとも美しいフォルムが浮かび上がっているように感じ、実際、企業の業績を劇的に好転させます。

事業戦略は、当然事業ごとに策定しなければなりません。他社が実施した事業戦略を参考に、自社に向いた事業戦略を考えてもいいですし、自社がこれまでやってきた戦略をアップデートしてもかまいせん。ただ事業戦略は、それ自体が次のステップへ直接つながる重要な要素なので、後戻りするような失敗は許されません。

その事業戦略の型には、以降紹介する「活動システム」のみならず、事業ユニットを総合的に管理するマネジメント手法や成長戦略手法、大手の独占市場を一気にひっくり返すゲームチェンジの手法や新規事業の開発等、多くの手法が存在しますが、ここでは、ページの都合上、事業戦略の手法を一つのみ紹介します。発売されている書籍の多くは、この事業戦略について書かれているので、みなさまは、自社の戦略に必要だと思われる事業戦略が抱えた書籍はを探してみてはいかがでしょう。

さて、ここでは、事業戦略の手法の一つとして「活動システム」のみを紹介したいと思います。
また、これを紹介したい理由は、個人的には、この事業戦略が好きだからです。
経営ストラテジストとして、この設計が出来たときはとてもやりがいを感じるからです。
また、これは非常に重要かつ、企業の競争力優位の源泉になります。
力の弱い企業でも、この「活動システム」の構築によって大手企業と対抗することも可能なのです。

この「活動システム」の事例として紹介したいのが、有名ハンバーガーチェーン、「マクドナルド」と「モスバーガー」の「活動システム」の違いです。両社のハンバーガーは誰でも食した事があると思われるので紹介をする必要はないでしょう。

まずは「マクドナルド」の「活動システム」について。ご存知のように「マクドナルド」は、駅前一等地に店舗を出してます。なぜなら、人通りが多く大量のお客を獲得することができるからです。この人通りの客層は、子供から大人まで様々です。また、来客が多いため、接客も、調理も時間をかけられませんし、テナント料が高額なため、材料費等のコストは安価に押さえなければなりません。よって、商品であるハンバーガーの素材、味付け、加工は、平準かつ、簡易なものとなります。また接客対応の時間短縮や調理法の効率化を図る為に、マニュアルづくりに力を入れ効率化したのです。こうして、「マクドナルド」は、売上を急拡大してきたのです。

この「マクドナルド」のビジネスモデルを追随した、ハンバーガーチェーンは、同じようなシステムで勝負したため、どこも苦戦しました。

そこで、「モスバーガー」は、新たな「活動システム」を構築しました。

まず。重きを置いたのが、店長や社員の教育です。「モスバーガー」は、この店長や社員が客を呼んでくれると考え人材の採用や教育に力を入れました。また、当初は駅前よりも、人通りが少ないテナント物件を選ぶことにしたのです。それではお客が集まるのか？「モスバーガー」は、駅前の通過する人をお客様と考える「マクドナルド」と違い、優秀な店舗スタッフと、居心地の良さを提供することで、地域全体のお客様が来てくれると考えたのです。また、テナント料が低ければ、食材や調理に時間をかけることができ、とても美味しいハンバーガーが提供できるのです。こうして「モスバーガー」ファン、リピーターも増え、多少立地が悪くて、調理の待ち時間が長くとも客はストレスなく待ってくれるのです。

さて、両社のビジネスモデルの違いがおわかりいただけたでしょうか？

このようにどちらの「活動システム」も、個々の活動要素がきれいにコーディネートされていて、さらに鎖がつながっているて、強固なビジネスモデルをつくりあげているのです。「マクドナルド」をはじめ、他のハンバーガーチェーンは、「モスバーガー」の真似ができにくくなり、反対に「モスバーガー」は、「マクドナルド」の真似ができにくくなります。

一旦、このような「活動システム」が出来上がると、他社の参入が難しくなりますし、充分大手にも対抗できるのです。

さらに、海外の事例も紹介します。

素晴らしい「活動システム」のを作り上げたのは、サウスウエスト航空という航空会社です。同社はいわゆるロー・コスト・キャリア（ＬＣＣ）の先駆けのような航空会社です。米国では、ほとんどの航空会社が業績の低迷か破綻をしているなか、常に安定した業績を上げている珍しい航空会社です。

しかも同社は給与水準が低いにもかかわらず、離職率も低く、企業としての人気が高いのです。それはなぜでしょう。
その理由こそ、まさに「活動システム」がフル回転しているからなのです。

通常、航空会社では「ハブ・アンド・スコープ」という運航方法が取られ、航空機と乗務員はさまざまなな空港を巡ります。例えばロサンゼルスから来た航空機は、次はニューヨークへ、さらに次はマイアミへ。機体と人が転々と移動する仕組みです。

ところが、サウスウエスト航空は、「ポイント・ツー・ポイント」という運航方法を導入しています。拠点空港はダラスのラブフィールド空港。そして焦点空港として、例えばラスベガス、シカゴなど出先と行き先が決まっており、向かっては折り返す仕組みを取っています。

また、さまざまな機種を持つ航空会社は、整備機材、整備士、部品なども機体別に用意しなければなりませんが、サウスウエスト航空は同じ運航機材を使用していますから、整備コストが劇的に下がります。

いろいろと空港を巡る「ハブ・アンド・スコープ」という運航方法では、乗員や運航準備に時間がかかり、運航の回転率が低くなるのに対し、ポイント・ツー・ポイント」で２つの空港を行き来するだけなので、運航準備の手間は減り、運航の回転率が上がります。拠点はダラスと決まっているので、乗務員たちは通常の出勤と同じように出かけ、戻ってくるだけです。日帰りできずに転々とする必要もほとんどありません。基本的に転勤もないので、家を構えることもできます。「顧客第一主義」が多い昨今、社員の満足度のほうを顧客満足度よりも優先させた結果、社員が逃げていかないカジュアルな航空会社が誕生したのです。

このように一点を中心にほかの点をつなぐ役割は、鎖となり、会社も社員も安心して経営に関わることができます。その手法を見つけるまでは何度も危機が訪れたようですが、それを乗り越えて、今日のサウスウエスト航空があるのです。

これも活動システムの優秀なモデルです。強固な「鎖」とでつながれた事業は、競合他社の追随から自社を防衛できるのです。

さて、事業戦略の見直しを行ったら、次は、ビジネス・アイデンティティー（BI）の再定義やブランディングが必要です。これは、せっかく事業戦略をつくったわけですから、それを顧客、社員等のステームホルダーへ表現する活動となります。

コーポレートアイデンティティ同様、前述の事業戦略の見直しにより、その想いを形にする工程となります。具体的に言うと、事業を表現する事業ロゴ、事業スローガンなどを作成するものと考えてください。ビジネス・アイデンティティー（BI）とは事業がどのようなものであるか、その個性を決めて提示することです。この部分が欠けていたり、揺らいでいたりすると、事業戦略の方向性がアピールできません。そこで、事業のコンセプトやメッセージ、ターゲットなど、「誰に向けての事業なのか」を見直し、「どのように提供していくか」を練り直すことになります。ブランドの特徴や個性を明示し、決定する作業となります。

ビジネス・アイデンティティー（Bが決まったら、次はブランディングする作業が必要になります。それがビジネス・アイデンティティーのブランディングです。競合があっても、この点が確立していれば、価格競争に巻き込まれて値下げしたりもせず、たくさんの商品を販売することができます。ブランド名称やロゴなどを使うことにより、顧客に一定の価値観やイメージを共有させることができているからです。ビジネス・アイデンティティーのブランディングは企業の利益を増やし、長期的に経営を安定させていくために重要なメソッドです。